选择在物流信息化领域放手一搏，这并非博科本意。但如今，遭遇重重磨难的博科软件已破茧而出，一跃成为物流信息化领域老大。谈及十七年创业历程，博科总裁沈国康说：博科选择战略上的创新是被逼出来的。

十几年前，作为最早涉足财务软件的国内厂商，博科原已瞄准财务软件信息化的一片“蓝海”。由于当时windows操作系统正在逐步取代DOS操作系统，总裁沈国康赌上全部家当，耗费大量心血最早开发出windows版的财务软件。经过初期的应用，博科财务软件开始获得许多上海客户的一致认可，上海淮海路、南京路几乎全都是博科财务软件的客户。

博科总裁沈国康：博科的创新是被逼的，但博科又受益于创新

正当博科雄心勃勃开始准备大肆进军全国市场的时候，一次额外经历却使博科与成功失之交臂。当时软件企业如果要进入全国市场销售，需要得到一份国家财政部评审的的商品化会计核算软件许可证，但是连续3年会计电算化的组长都不予审批，这在很大程度上阻挠了博科发展的步伐，导致博科财务软件只能在上海市进行销售，无法进入全国市场。经此一役，博科被迫在战略上谋求转型。

在财务软件上的错失良机，ERP软件竞争日益白热化，在成长初期又没有如当年对手一样因高速发展获得强大资金支持，这些因素促使博科被迫避开与对手展开直接竞争，开始选择市场的其他“蓝海”。在经过长时间的论证后，总裁沈国康终于认准“物流信息化”这块尚未开垦的处女地。

寻找机会容易，但将机会落实下来的过程却曲折很多。

上世纪九十年代，国内还根本没有物流信息化这一概念，国内关于物流信息化的人才也是寥寥无几。进入物流信息化领域的博科，马上遭遇到研发人才缺乏、物流行业管理混乱、企业标准难以统一、物流信息化市场需要前期推广等各种难题。

为了解决各种问题，博科被逼着从事自己尚不熟悉的业务，开始与上海市人事局频频接触，终于在他们的同意下合作建立物流人才培训基地。有了基地没有教材又是一个问题，博科又是被逼着与上海高校进行接触，最后与高校达成意向联合编写物流信息化培训教材。这些措施解决了博科当时的开发人才匮乏问题，同时也为后来许多物流企业输送了一大批应用物流信息化的人才。

为了解决物流企业信息化标准统一难题。博科安排当时的研发人员走访了多家知名物流企业，寻找这些物流企业的共性所在，一遍遍满足物流客户提出的各种要求。终于，博科在业内开发出了第一套满足物流企业的信息化软件MyLRP。

先入为主的优势让博科在该领域占到主动权，但要在物流信息化领域做到行业老大地位，绝不是只靠抢占市场先机这一招如此简单。

为了使开发的产品具有绝对竞争力，博科展开的是一场顶尖技术人才的抢夺战。由于当年博科资金短缺，根本没钱在行业内雇人。总裁沈国康另出奇招，跑到复旦大学门口借了民房，长时间近距离与学生沟通，从高校中物色计算机高手。叶小萌等骨干都是当年物色的第一批人才。叶小萌是一个技术天才，他母亲原来是上海计算机厂的工程师，因为这层关系他从小就在计算机的环境中成长起来，中学时就拿过计算机竞赛第一名。博科得知这一背景后，花费了相当多的精力将他聘请过来，给了他一个充分发挥自己才能的空间和平台。如今，叶小萌已成为是博科的制作总监。

正因有了人才优势，博科物流信息化软件开发出一系列特色技术，“业务计算引擎”技术就是其中的代表。在物流运输过程中，由于采用不同车辆运输都有不同的收费模型，种类十分繁杂，这是物流信息化领域的一个难点。博科于是动用了四名数学博士，利用三年时间来演算，通过不同的管理监控模式将该难题攻克。如今，“业务计算引擎”技术成了博科物流信息化软件的一个核心技术。

从2003年开始，博科开始迎来了物流信息化领域的春天。博科依靠最原始的口碑营销，使销售业绩节节攀升。到2007年，在外部，博科物流信息化领域的中国市场份额占到31%。比第2名的国际厂商SAP 17%的市场份额高14%，远远超越第3名。在公司内部，博科物流信息化的销售业绩占到了公司总营业额的70%，成为公司生存发展的重要支柱项目。

2008年4月28日   第15期 总第1189期