1992年就进入中国太平洋保险公司上海分公司的徐建国，可以说是保险行业信息化建设的一位老兵。如今，作为中国太平洋财产保险股份有限公司信息技术部总经理的他，不仅见证了中国保险业信息化建设从萌芽到迅速发展的一系列重要的历程，而且也深刻地感受到了业务结构的调整、管理模式的转变以及客户需求的多样化等诸多因素对IT应变能力提出的挑战。

“比如，最初保险市场以公司主体保险为主，如今随着行业的飞速发展，个人客户市场的比例越来越大。其次，市场对保险服务的要求也越来越细化。此外，随着保险公司自身的产品创新以及电话销售、网上销售等渠道的创新，也给IT建设提出了更高的要求。”面对如此纷繁复杂的变化，徐建国这位在行业中驻守了16年的IT老兵，也倍感压力。

2001年11月，中国太平洋保险公司实行了产寿分离，成立了中国太平洋保险（集团）股份有限公司、中国太平洋财产保险股份有限公司和中国太平洋人寿保险股份有限公司。为了搭建更加合理的IT管理架构、更好地推动业务的发展，2002年集团公司与IBM合作，制定了未来3—5年内的信息技术战略规划（简称“ITSP”），对公司的信息技术管理架构、技术基础设施、业务运行和管理平台进行了总体规划并付诸实施，该战略规划是中国保险业迄今所推行的规模最大、范围最广、技术最先进的信息技术战略规划之一，它的实施将使整个集团的信息技术管理水平得到显著提高。2002年10月，太平洋财产保险公司的IT部宣布成立。次年，ITSP中最重要的项目之一—新一代产险核心业务系统正式启动。

从分散到集中

如果以2001年11月的产、寿分离作为分水岭的话，太平洋保险的第一代IT建设的使命在2002年左右已经完成。这一代应用系统，主要应对的是业务的超常规发展。因此，对IT建设的要求也主要集中在业务险种的处理流程上，而对业务的统一管理与风险控制的要求不是很迫切。而且当时采取的以省公司为主的独立的应用系统和数据库。而2002年以后，公司IT建设迈入了第二个阶段，即IT技术将灵活应对整个业务流程的变革以及管理模式的变革。

大集中，就是第二个阶段中产险核心系统建设的首要目标。以前是分布式的系统，所有的应用基于终端；而现在则是集中式的系统，并基于全集团的广域网。从管理上来说，以前各个分公司各自为阵；而现在则走上了一条集中化、集约化、专业化管理的道路。

同时，IT大集中，还可以规避很多风险，特别是数据风险，如数据分散性可能会带来人为的修改或是不真实的数据反应。这类风险属于行业风险或是职业风险，通常需要经过法律监管的方式来严惩违规违纪现象。而集中的风险，则是IT本身的风险，如系统备份等技术风险。它可以规避违规等各方面的风险。权衡比较之后，后者则更倾向于以技术手段来抵御与防范。

“正因为如此，我们一直坚持这一方向的转变。这也是整个业界的潮流。2003年，总公司为加强集中管理，建立了双核（核保、核赔）中心。该中心的良好运行，离不开集中式的双核运行平台的支撑。那时候我们就已经将‘集中’的理念贯穿到IT平台的开发中。以前的各个系统都是分散的，而随着双核运行平台的建成，IT建设的思路才逐步向‘集中’转变。2004年，随着平台延伸，实现了总、分公司在统一的核保平台上按不同的权限进行核保。这在保险界属于首创。当时，很多人认为做不到，但是我们成功了。我们在这里倾注了很多精力，当时在业界影响也非常大。”徐建国感慨地谈道。

“目前公司的网络架构、数据中心和客户服务的建设都按照集中的模式。这一变革过程对于我们这样的有一定历史的公司来说是比较痛苦的。我们的压力在于集中以后分公司的效率问题，以及公司总部的风险控制问题。”

变被动为主动

如今，保险行业政策、公司业务结构以及客户需求时刻在变，那么背后支持这些变化的主心骨———IT系统也需要实时跟进。以车险为例，最初各保险公司仅靠价格竞争这一单一的手段。当各种规范性的政策出台以后，要求通过产品竞争，来提高服务质量。而各种产品的规则也并非一成不变的。随着保监会对车险的监管越来越规范，每年的政策都略有变化。比如说以前最简单就是采取打折的手段，现在也可以使用这一手段，但是不能随意打折。而是要引进从人因素与从车因素，丰富产品计算的因子。

正是类似的变动，带来了整个IT架构的变革。刚开始，对于业务的变革，IT人员往往是没有准备的。被动与无奈，或许是很多IT人都经历过的。因此，除了大集中之外，主动应对业务需求变化，也是产险核心系统建设的重要目标。即快速满足业务对IT要求，实现可配置的规则引擎和流程引擎，来支持产品的快速上线。

其实，这也是一次重要的转型。以前所有的应用系统按照险种条款规定开发完以后，只能够做简单的修改。而现在则是通过灵活配置的方式。以规则引擎为例，先把所有业务的规则拆解成很多可分解的、可控的流程，而在控制环节则采用像ILOG这样工具进行节点控制，从技术规则的角度实现低成本和高灵活性。这不仅有助于对各个管理环节进行控制，并且可以随时调整。一旦业务有所变化，便可以从已分解的规则中寻找是可配置的构件，由业务部门自己来选择配置。如果业务部门自己不能解决的，则由IT部进行改动。这大大降低IT人员的工作强度，而且在IT建设上，也实现了变被动为主动。

以前所有的开发通过编程来实现。一个小的改动，要花2个星期到1个月，如果要增加一个新的产品，需要1个月到3个月。如06年7月1日，机动车交通事故责任强制保险的正式开始实施，给所有的保险公司的IT部门带来了很大压力。作为单独的险种，在整个制定的过程中，所有的条款与方法最后一周才能决定，但是7月1日必须实现。“当时我们做了半年的准备，由于具体的细则一直没定，只有大致的方向，于是我们做了两套方案，花了大量的精力。当时还没有成熟的技术可以支持这种方式。如今，公司的产险核心系统已经可以看到胜利的曙光。一旦试点成功，接下来的IT应对能力和应对速度将迈上一个新的台阶。”

除了各种新的法规的诞生，保监会每年会对各家保险公司的条款进行审批，这也会引起产品规则的变化。因此，规则引擎的开发与应用是非常有用的。以前改变新的条款，需要2—3个月，现在只需1个月。以前是IT部门的工作，现在连业务部门也可以轻松做到，主动性也就更强了。

“老兵”感悟

IT人应该有一种开放的心态

尽管拥有16年丰富的行业信息化建设经验，徐建国给人的第一印象仍是非常谦逊与随和。其实在谦逊的背后，更多的是IT人的一种开放的心态。“我曾经单枪匹马开发过一套保险财务应用系统，在分公司运行了好几年，效果不错。我当时非常自豪。但是随着技术的进步与业务的发展，我带领团队，又开发了一套新的系统。其实这一过程很痛苦，必须不断否定自己。只有否定自己，才能进步。可如今很多人都想极力保存自己的成果，结果只能是故步自封。所以IT人应保持心胸开阔，并不断地否定自己，超越自己。”

2008年7月14日  第26期  总第1200期