在实施信息化之前，上海马勒的管理上也存在着诸多难点。如销售数据无法统一；无法得到实时库存信息，存在错开、漏开等漏洞；在采购计划方面，由于销售预测和实际销售额差异很大，导致生产计划、采购计划需要频繁调整。

面对这些问题，信息化建设成为马勒的一条有效途径。2004年，上海马勒开始选择进行信息化试点。2006年4月，用友U8供应链系统、财务链系统、制造链正式安装测试，并在2006年6月完成了版本升级。

在上海马勒的信息化解决方案中，首先是统一基础数据，如存货分类、存货、计量单位、仓库、物料清单等，达到公司管理和数据统一分析的目标；其次，实现财务和物流的信息统一，通过两种做帐思路，即普通销售和委托销售将销售流程进行区分管理，以订单为中心驱动后续业务的执行；再次是采购计划的自动排程，物流部门可以针对客户不断变化的需求快速的调整企业采购计划；最后，实现现场仓和原材料仓的统一管理，从而准确控制产品材料成本。

通过用友U8 ERP的实施，上海马勒成功构建了统一的企业管理平台，基础数据和信息实现集中管理，高度共享，同时建立了相应的管理制度和处理流程，加强了部门间的协调和制约，最终实现业务全过程信息化。

具体来说，信息化建设使马勒在六个方面实现了管理改进和提升。一是从设计到投产，环环相扣，减少生产的随意性。从而使研发人员的工作量较少，还起到指导生产发料，采购计划的作用。二是自动编制准确的采购计划，实现按需采购、保证供应。实施前，计划业务与采购、销售、物流业务脱节，导致在制定计划时无法准确了解实际业务状况，进而无法制定出准确的采购计划。三是从事后统计到实时控制，优化物流业务流程。四是有效控制采购成本。主管通过权限进入系统报表能随时了解到采购期间物料的价格波动，能以较低的采购成本购买物料。五是有效控制生产成本。在生成过程中，车间依据物料清单限额使用材料，有效控制生产过程的材料成本，通过倒扣模型的应用，使得物控人员能随时掌握车间现场的原料情况。六是财务业务的关系更加紧密，提高了财务监控效率。

正是借助这些管理改进和提升，上海马勒增强了自身在产业链中的竞争地位，从而轻松实现了与那些“大象”级汽车制造商们的一起舞蹈。“我们对整个物料的流动进程掌握越来越有‘分寸’，做起计划来也更加量化”，上海马勒的相关人士如是评价。

项目成功后，上海马勒滤清系统有限责任公司物流部经理齐兴波与记者分享了自己的信息化经验：首先是要遵守集团内部审计的要求；其次是，建立固化的业务流程，实现单据驱动业务流程；第三是以业务部门为主的系统实施能保障流程的顺畅执行；第四是标准销售与客户销售的严格执行；最后，严格管理BOM。

2008年7月14日  第26期  总第1200期